Quelle: Jahrbuch des Inst. für Marxist. Studien und Forschungen 13/1987
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RATIONALISIERUNG UND BETRIEBLICHE GEGENMACHT -
OPEL-BELEGSCHAFT IM UMBRUCH
Rainer Einenkel/Gero von Randow
1. Der größte Industriekonzern der Welt - 2. Die Opel-Strategie -
3. Neue Rationalisierung in Aktion - 3.1 Teamkonzept zur Integra-
tion von Instandhaltungsund Inspektionsaufgaben in die Produktion
- 3.2 Qualitätszirkel - 3.3 Flexibilisierung der Arbeitszeit: An-
passung der Arbeit an Maschinenlaufzeiten - 4. Gewinner und Ver-
lierer - 5. Bereit zur Gegenwehr? - 6. Anforderungen der Zukunft
1. Der größte Industriekonzern der Welt
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Seit rund einem Jahrzehnt vollzieht sich ein tiefgreifender Wan-
del in der Automobilindustrie der entwickelten kapitalistischen
Länder. Was sich umwälzt, sind die Konzernstrategien, die Produk-
tionstechnologien, die Arbeitsorganisation - und damit die Bewe-
gungsbedingungen für den Widerspruch von Lohnarbeit und Kapital.
Dieser Prozeß beeinflußt nicht nur die Lebensperspektiven der Be-
schäftigten in der Automobilindustrie. In diesem Industriezweig
fungiert in fast allen entwickelten kapitalistischen Ländern ein
großes und hoch monopolisiertes Kapitalsegment. Er ist Massenver-
braucher von Rohprodukten und Fertigteilen, Großanwender neuer
Technologien und - zumindest in der BRD - der wichtigste Export-
zweig. Zugleich ist gerade in diesem Industriezweig die Tendenz
zur Internationalisierung der Produktion besonders ausgeprägt.
Was sich in der Automobilindustrie verändert, beeinflußt daher
die Kampfbedingungen der Arbeiterbewegung als ganze und damit,
bezogen auf die Bundesrepublik, die Bedingungen politischen Han-
delns für Frieden und demokratischen Fortschritt. 1)
General Motors (GM) ist der größte Industriekonzern der Welt. Ihm
gehört auch der Opel-Konzern. Die typischen GM-Autos sind nicht
Spezialfahrzeuge und Luxuswagen, sondern Massenware. Die Wirkun-
gen der bereits vielfach dargestellten Tendenz zur Überakkumula-
tion im Automobilsektor 2) bekam gerade GM mit voller Wucht zu
spüren. Anfang der 80er Jahre reagierte der Konzern mit einer
neuen Unternehmens-Strategie:
- Übergang zu neuen Fertigungsprinzipien und -technologien
(insbesondere Computer Integrated Manufacturing - CIM);
- Diversifizierung des geschäftlichen Engagements, vor allem in
den High-Tech- und Rüstungssektor - wovon sich GM auch einen syn-
ergetischen Effekt versprach. So kaufte GM für fünf Milliarden
Dollar den SDI-Mittäter und High-Tech-Multi Hughes Aircraft.
GM versteht CIM nicht als Menge von Maschinen, sondern als neue
Arbeitsorganisation mit Hilfe vernetzter Informationstechnologie.
Mit CIM sollen die Autos billiger, schneller und mit besserer
Qualität hergestellt werden. GM will mit CIM die Arbeitsteilung
im Gesamtkonzern flexibler steuern - weltweit verteilte Arbeits-
funktionen so kombinieren, als liefen sie in einem Werk ab. So
soll die Produktion des "Weltautos" möglich werden, dessen Grund-
typ von Land zu Land und Fall zu Fall abgeändert wird. Und wird
in Großbritannien gestreikt, dann schickt die Zentrale in Detroit
die Fertigungsdaten aus Japan statt dessen eben nach Rüsselsheim
... 3)
Auch in der gegenwärtigen Umstellungsphase sollen die Profite
weiter sprudeln, und so kommt manches ehrgeizige Projekt ins
Stocken ("Saturn"); insgesamt gesehen hält GM jedoch den Kurs
durch, mit Milliardenaufwand die Neuen Technologien als Unterlage
für neue Fertigungsprinzipien und neue Unternehmensführung zu
nutzen.
2. Die Opel-Strategie
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"Wir wollen die Nummer Eins bei den Profiten werden" - so der
ehemalige Opel-Finanzchef Durkin. Gerade im Kampf um die Pro-
fitrealisierung auf immer enger werdenden Märkten erhält der Pro-
fitanteil am Produktwert strategische Bedeutung. Für die Beschäf-
tigten bedeutet das vor allem eine Erhöhung der Ausbeutungsrate.
Mit Macht läßt der Konzernvorstand die Arbeitsproduktivität stei-
gern. Während die Zahl der im Gesamtkonzern Beschäftigten im
Zeitraum 1981-1985 von 60612 auf 57273 sank, stieg der Umsatz pro
Beschäftigten im gleichen Zeitraum um über 55 Prozent. Produ-
zierte jeder Opelaner 1981 noch durchschnittlich 13,5 Autos, so
waren es 1985 bereits 16,4.
Hintergrund dieser Entwicklung ist eine Rationalisierung und Re-
organisation der Arbeit bei Opel, für die der Opel-Vorstand zu
Beginn der 80er Jahre in Absprache mit GM einen langfristigen
Fahrplan vorlegte. Ende 1981 referierte der damalige Leiter der
Rüsselsheimer Planungsabteilung, Klaus Rieger, vor Vertretern der
Darmstädter IHK die wichtigsten Richtlinien dieser Strategie. 4)
Sie soll folgende Ebenen des Betriebsgeschehens erfassen:
- Produktionstechnik;
- Einstellung zur Arbeit;
- Organisations- und Beschäftigungsformen;
- Entscheidungs- und Managementsysteme;
- Finanzausstattung;
- Verhältnis Unternehmensführung - Gewerkschaften.
Nicht 16, sondern durchschnittlich 36 Einheiten könne, so das
Vorstands-Konzept, jeder Beschäftigte im Jahr produzieren, wenn
bei Opel nach japanischem Muster moderne Fertigungstechnologie
und Arbeitskraft optimal eingesetzt würden, etwa durch
- Rationalisierung indirekter Arbeit durch deren Einbeziehung in
die unmittelbare Produktion;
- Steigerung der Erstqualität statt Reparatur und Nacharbeit;
- Reduzierung der durch Ausfall und Werkzeugwechsel verursachten
Verlustzeiten und damit Erhöhung der effektiven Maschinennut-
zungszeit;
- effektivere Maschinennutzung durch die Anwendung des Gruppen-
konzepts ;
- Vermeidung jeglichen Transports innerhalb der Fertigungsberei-
che.
Eine Schlüsselfunktion hat die Arbeitseinstellung: "Unsere Mitar-
beiter müssen zu einer Einstellung kommen, wo sie eine zugewie-
sene Maschine quasi als ihr Eigentum betrachten und deren Funk-
tionieren als ihre Verantwortung sehen" (Rieger-Papier).
3. Neue Rationalisierung in Aktion
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Mit einem Investitionsprogramm von über fünf Milliarden Mark un-
terzog der Opel-Konzern in den letzten fünf Jahren seine Produk-
tionsstätten einer "Rundumerneuerung". In Rüsselsheim investierte
er mehr als eine Milliarde Mark in die Produktionseinrichtungen
für den neuen Omega. 300 Millionen Mark kostete eine der modern-
sten Lackierereien Europas, die im Bochumer Opel- Werk gebaut
wurde. Nach der Modernisierung des Motorenbaus ist Bochum nunmehr
der größte Motorenhersteller im GM-Konzern. An allen Ecken und
Enden mehren sich die Anzeichen, daß das vom Opel-Vorstand öf-
fentlich angekündigte CIM-Konzept bereits umgesetzt wird.
CAD/CAM, Industrieroboter, Personalinformationssysteme, Betriebs-
datenerfassung, CNC-Maschinen - die technische Revolution er-
reicht in allen Abteilungen und Arbeitsbereichen ein rasendes und
nunmehr für alle Beschäftigten wahrnehmbares Tempo.
Sie geht einher mit einer stetigen Abnahme der Beschäftigtenzah-
len. Von 1979 bis 1985 wurden über 10 000 Arbeitsplätze bei Opel
wegrationalisiert. 1986 beseitigte der Konzernvorstand 500 Bochu-
mer Arbeitsplätze. Bis 1990 droht in Bochum durch Auslagerung
ganzer Fertigungsbereiche 800 bis 1000 Beschäftigten der Arbeits-
platzverlust. Darüberhinaus erwartet die Adam Opel AG von einer
bei McKinsey in Auftrag gegebenen Analyse Hinweise darauf, wie
weitere 800 Arbeitsplätze in Bochum gestrichen werden könnten.
Der Betriebsrat (BR) des Rüsselsheimer Werks befürchtet einen
Verlust von 2000 Arbeitsplätzen durch Auslagerungen. Der BR- Vor-
sitzende spricht von 25 bis 30 Prozent Arbeitsplatzvernichtung in
Rüsselsheim aufgrund des "Rationalisierungsschubes" im Zusammen-
hang mit der Omega-Produktion.
"Rationalisierungsverlierer" werden erkennbar. Und die übrigblei-
benden - sind das nun die "Rationalisierungsgewinner"? Unter-
suchen wir einige Schwerpunkte der Rationalisierung, um der
Antwort auf diese Frage näher zu kommen.
3.1 Teamkonzept zur Integration von Instandhaltungs-
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und Inspektionsaufgaben in die Produktion
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Der Opel-Vorstand will Reparatur, Wartung und Endkontrolle in das
Aufgabenspektrum neugebildeter "Produktionsteams" integrieren.
Der Betriebsrat lehnte ein entsprechendes "Pilot-Projekt" im
Bochumer Rohbau ab. Er befürchtet, daß durch den Einsatz von
Fachpersonal in der unmittelbaren Produktion bisherige Produkti-
onsarbeiter in die Arbeitslosigkeit verdrängt würden. Außerdem
besteht die Gefahr einer weiteren Intensivierung der Arbeit. An-
stelle des Teamkonzepts fordert die betriebliche Interessenver-
tretung die Einführung der Gruppenarbeit, die insbesondere die
Höherqualifizierung aller produktiv Beschäftigten einschließt.
Dieses Gegenmodell ist an folgende Bedingungen geknüpft:
- Qualifizierte Arbeit mit neuer Technologie für alle Beschäftig-
ten;
- Weiterbildungsmöglichkeiten für alle - während der Arbeitszeit;
- Abbau gesundheitlicher Belastungen, weniger Streß und einsei-
tige Beanspruchung ;
- Kollegialität statt Gruppenkonkurrenz.
Als Antwort auf das Teamprojekt im Rohbau entwickelte der Bochu-
mer Betriebsrat folgende Forderungen:
- Kein Abbau der Belegschaft;
- jeder wird für alle Tätigkeiten des Teams ausgebildet;
- die Arbeitsgruppe erhält jede Woche eine Stunde Zeit, um sich
über die Arbeit abzustimmen, den Arbeitswechselplan aufzustellen
usw.
Die Konzernleitung schlägt weitere Wege ein, um Facharbeiter für
indirekte Tätigkeiten in Produktionsteams zu integrieren und
"olympiareife All-round-Mannschaften" in den Abteilungen zu bil-
den. So wurde in der Rüsselsheimer Omega-Produktion die alte Be-
legschaft gnadenlos ausgesiebt. Für die Bedienung der neuen Ein-
richtungen wurden vor allem die jüngeren Werksangehörigen und die
deutschen Facharbeiter geschult. Ausländische und ältere Arbeiter
kamen aufs Abstellgleis. Auch im Bochumer Getriebebau erleben
wir, wie Teile der alten Belegschaft durch Beschäftigte mit höhe-
rer Qualifikation ersetzt werden. Dabei handelt es sich vornehm-
lich um Jungfacharbeiter, die in ihren erlernten Berufen (z. B.
Dreher, Schlosser, Elektriker) keine Anstellung erhalten und
mittlerweile in der unmittelbaren Produktion arbeiten. So entste-
hen weitere Voraussetzungen für die angestrebte Integration von
Produktions- und Facharbeitern zu Teamgruppen.
3.2 Qualitätszirkel
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Einen großen Rationalisierungseffekt will die Konzernleitung mit
der Einführung von Qualitätszirkeln (QZ) erzielen. Mit QZ sollen
Erfahrung und Wissen der Beschäftigten um Produktionsabläufe und
organisatorische Prozesse für die Rationalisierung ausgenutzt
werden.
Die IG Metall (IGM) sieht die Gefahr, daß QZ sich zu Konkurrenz-
organisationen neben gewerkschaftlichen Vertrauensleuten und Be-
triebsräten entwickeln können. Und ähnlich wie bei der Teamarbeit
ist zu befürchten, daß mit QZ ein Erfolgsdruck erzeugt wird, der
dazu führt, "Kollegen, die nicht mithalten können und dem Grup-
penzwang im Wege stehen, an die Wand zu drängen, Schuldzuweisun-
gen vorzunehmen, Konkurrenzbeziehungen zu den Nachbargruppen zu
entwickeln und damit gewachsene Solidarbeziehungen und informelle
Schutzregelungen zu gefährden." 5)
Der erste Versuch der Opel-Unternehmensleitung, QZ als "Pilot-
projekt" im Bochumer Opel-Werk einzuführen, wurde vom Betriebsrat
abgelehnt. Statt dessen forderte der Betriebsrat Arbeitsgruppen,
denen genügend Zeit zur Verfügung steht, um gemeinsam mit den
Interessenvertretungen Verbesserungen der Produktionsabläufe und
Arbeitsbedingungen zu entwickeln.
Nach dem Scheitern des Bochumer Pilotprojekts will die Unterneh-
mensleitung QZ auf anderen Wegen und mit anderen Bezeichnungen
durchsetzen. Herrschte ursprünglich noch eine konsequente Abwehr-
position im Betriebsrat vor, so zeigen sich doch seit einiger
Zeit Akzeptanz und stille Zustimmung zu solchen "Partizipations-
programmen". Eine maßgebliche Rolle übernimmt jetzt ein Projekt
namens "Crosby". Angeblich nur zur Qualitätsverbesserung ("Null-
Fehler-Arbeit") untersuchen "Crosby-Zirkel" alle Bereiche, die
direkt oder indirekt mit der Produktion in Verbindung stehen.
Selbst IGM-Funktionäre haben sich - noch dazu in der offiziellen
Werkszeitschrift - vorbehaltlos für dieses Projekt ausgesprochen.
6)
3.3 Flexibilisierung der Arbeitszeit:
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Anpassung der Arbeit an Maschinenlaufzeiten
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Die Geschäftsleitung strebt die Verlängerung der Betriebs- und
Maschinenlaufzeiten an, z. B. durch Pausendurchlauf während der
persönlichen Erholzeiten sowie während der Pausen gemäß Arbeits-
zeitordnung. Hinzu kommen weitere Formen flexibler Arbeitszeitre-
gelung. So forderte der Opel-Personalchef kürzlich die 60-Stun-
den-Woche einschließlich der Samstagsarbeit sowie die Möglich-
keit, Maschinen und computergesteuerte Anlagen auch am Sonntag
einsetzen zu können. Notwendig sei außerdem die Ausdehnung der
täglichen Arbeitszeit auf zehn Stunden, da nur so eine effektive
Maschinennutzung erreichbar sei.
Eine heftige Auseinandersetzung ist um die Gleitzeitregelung für
Angestellte entbrannt. Während im Kaiserslauterer Opel-Werk Nor-
malschichtler seit Frühjahr 1986 unter Gleitzeit arbeiten und
eine ähnliche Regelung in Rüsselsheim seit Frühjahr 1987 läuft,
regt sich im Bochumer Opel-Werk Widerstand gegen diese Form der
Flexibilisierung. Denn die angestrebte Regelung schließt ein EDV-
gestütztes Zeitermittlungssystem mit Hilfe von Magnetkarten ein.
Gewerkschaft und Betriebsrat befürchten die schleichende Integra-
tion von Zeit-, Zugangskontroll- und Betriebsdatenerfassungssy-
stemen. Bei diesem Thema reagiert die Belegschaft äußerst sensi-
bel. Die Auseinandersetzungen um die Volkszählung '83 zeigten
ihre Wirkung auch darin, daß die Einführung des berüchtigten
PAISY 1984 auf heftigen Widerstand stieß und über 6 000 Beschäf-
tigte damals schriftlich erklärten, daß sie ihre persönlichen Da-
ten nicht zur Verarbeitung freigeben würden.
4. Gewinner und Verlierer
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Bei Opel erkennbar ist eine "zunehmende Spaltung der Belegschaft
in eine ganz geringe Anzahl hochqualifizierter Rationalisierungs-
gewinner und in eine Mehrheit von Rationalisierungsverlierern,
die zunächst an den Rand des innerbetrieblichen Arbeitsmarktes
abgedrängt werden, bevor sie - bei absehbaren konjunkturellen
Schwankungen - in das vielfache Millionenheer der Arbeitslosen
absinken" - das stellte eine IGM-Studie über die neue Lackiererei
in Bochum im Februar '87 fest. 7) Der Arbeitsplatzabbau in dieser
Abteilung bleibt zwar - verglichen mit ähnlichen Fällen bei ande-
ren Automobilherstellern - noch begrenzt. Doch vollzieht sich
eine Aufteilung der in der neuen Lackiererei Beschäftigten in
eine kleine Gruppe hochqualifizierter Anlagenführer ("Observer")
und eine Mehrheit von Kollegen, deren Tätigkeiten eine
"Rationalisierungslücke" füllen, in die bei einem der nächsten
Rationalisierungsschübe Industrieroboter eindringen können.
Die Reorganisation der Arbeit verläuft bei Opel, anders mögli-
cherweise als bei VW oder auch in GM-Werken anderer Länder, 8)
nicht primär als "Job enrichment", "Reprofessionalisierung" usw.
Wenn Funktionen neu zusammengefaßt werden, wie z.B. in der Anla-
genführung, dann werden bei Opel zumeist nicht die angelernten
Produktionskräfte dafür qualifiziert. Die Firma rekrutiert das
Personal für solche Aufgaben aus dem Bestand an hochqualifizier-
ten, bislang nur indirekt produktiven Facharbeitern (Wartungs-,
Instandhaltungspersonal usw.).
5. Bereit zur Gegenwehr?
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Die Betriebsrealität verändert sich, und mit ihr das Denken und
Handeln vieler Kolleginnen und Kollegen. Hergebrachte Lösungen
passen nicht mehr. Besorgnis, Technik-Angst, Technik-Feindlich-
keit, Unruhe und auch Wut verbreiten sich. Der geballte Einsatz
neuer Technologie am Arbeitsplatz verunsichert, ruft aber auch
bei vielen die Suche nach neuen Antworten hervor. Damit einher
geht auch die Suche nach dem eigenen Platz in der "neuen Welt".
9) Zugleich wirken die von den demokratischen Massenbewegungen
aufgeworfenen Fragen nach der Verantwortung und der Legitimation
für technologische Neuerungen, nach dem Sinn der Arbeit und nach
der richtigen Lebensweise auf viele der ohnehin ins Nachdenken
gekommenen Kolleginnen und Kollegen bei Opel ein. 10)
Diese Suche nach Orientierungen führt zu neuen Konflikten und
neuen Chancen der Gegenwehr. Das verläuft nicht ohne scharfe Aus-
einandersetzungen innerhalb der Interessenvertretungen im Be-
trieb.
So ist bei einem großen Teil der Interessenvertreter ein ausge-
sprochener Rückzug auf "sozialpartnerschaftliche" Positionen zu
beobachten. Noch immer versuchen BR-Mehrheiten in den einzelnen
Werken, mit Rezepten aus der Zeit eines größeren Verteilrahmens
die neu gestellten Fragen zu beantworten. Diese Politik führt im-
mer tiefer in die Sackgasse. Widersprüche zwischen Belegschaft-
sinteressen sowie dem offiziellen Anspruch der Interessenvertre-
tungen und der Praxis brechen auf.
Demgegenüber wächst der Teil der Belegschaft, und gerade an der
Basis der Vertrauensleute, der aus dieser Sackgasse umkehren
will. Es schwindet die Bereitschaft, die Opel-Rationalisierungs-
strategie hinzunehmen oder gar zu befürworten. Konfliktorien-
tierte Interessenvertretung wird populär.
Dies steht in engem Zusammenhang mit dem Entstehen und Erstarken
fortschrittlicher p o l i t i s c h e r Strömungen im Betrieb:
Sozialisten (innerhalb und außerhalb der SPD), Grün-Alternative,
Kommunisten. Kommunistische Betriebsarbeit hat Tradition bei
Opel; sie verbindet sich für die meisten Kolleginnen und Kollegen
mit dem Namen bestimmter bekannter Persönlichkeiten im Betrieb.
Ein nicht zu unterschätzendes Moment sind jene Kollegen, die sich
vor Jahren als linksradikal organisierte Intellektuelle dafür
entschieden hatten, im Großbetrieb politische Arbeit zu leisten;
andere politische Zusammenhänge vermitteln sich über die Grünen.
Die verschiedenen linken Strömungen entwickeln zusehends ihre Zu-
sammenarbeit.
Eine Besonderheit des Bochumer Standortes besteht darin, daß der
Betrieb erst vor 25 Jahren entstand. Klassenerfahrungen der Fach-
arbeiter aus dem Montanbereich durchmischen sich mit sozialen Er-
fahrungen anderer Belegschaftsteile. Die Belegschaft ist nicht
durch gemeinsame Wohnerfahrung kulturell geeint; die Kolleginnen
und Kollegen kommen aus einem räumlich weiten Einzugsbereich und
aus sehr verschiedenen sozialen Erfahrungswelten. Unter diesen
Bedingungen konnten sich Strukturen betrieblicher Interessenver-
tretung nicht so stark verfestigen wie in Betrieben mit längerer
Tradition. Das macht anfälliger für Spaltung, aber auch offener
für Veränderung.
Auseinandersetzungen um die Konfliktbereitschaft sind nicht neu
im Bochumer Opel-Werk. 1968 bereits gab es zwei IGM-Listen; die
damaligen "Progressiven" bilden heute die BR-Mehrheit und reprä-
sentieren die eher beharrende Strömung.
Beide Tendenzen, die partnerschaftliche und die konfliktbereite,
prallen in Bochum härter und härter aufeinander - härter wohl
auch als in Rüsselsheim oder Kaiserslautern. Es sind gerade die
Rationalisierungsmaßnahmen, an denen sich die Geister scheiden,
denn sie werfen neue Fragen auf - und zugleich die "alte Frage"
der Unversöhnlichkeit der Klasseninteressen.
Ein Wendepunkt der Auseinandersetzungen war der Kampf gegen PAISY
zu Beginn der 80er Jahre. Diese Debatte wurde nicht zuletzt durch
die Tatsache beeinflußt, daß der Aufschwung der neuen demokrati-
schen Massenbewegungen Ende der 70er Jahre auf die Belegschaft
einwirkte - gerade auch in Bochum, einer Stadt mit nicht wenigen
Kristallisationspunkten dieser Bewegungen wie z.B. der Ruhrge-
biets-Universität. Die gegen PAISY gerichtete Ablehnungsfront er-
faßte schließlich die Mehrheit des Vertrauensleute-Körpers, so
daß der Bochumer BR gegen PAISY votierte - anders als der Rüs-
selsheimer und der Gesamtbetriebsrat (GBR), der eine Betriebs-
vereinbarung für PAISY befürwortete. Im Zusammenhang mit PAISY
machten die politischen Linksströmungen bei Opel/Bochum erste Er-
fahrungen der Zusammenarbeit.
Der zweite große Schritt war dann die Auseinandersetzung um das
oben erwähnte "Rieger-Papier". Es war nämlich keineswegs die Kon-
zernleitung, die nach Bekanntwerden des "Rieger-Papiers" dessen
Brisanz herunterspielte. Diese Rolle übernahmen maßgebliche Teile
der betrieblichen und gewerkschaftlichen Interessenvertretung.
"Sandkastenspiele" und "Spinnereien" seien die Ausführungen Rie-
gers, und diejenigen Vertrauensleute und Betriebsräte, die vor
dem neuen Konzept warnten, seien "Scharfmacher und Querulanten".
So wurde wertvolle Zeit verschenkt, Strategien der Gegenwehr und
Alternativkonzepte zu entwickeln. In der Auseinandersetzung um
die Art und Weise, wie der neuen Rationalisierungsstrategie zu
begegnen sei, formierten sich die konfliktbereiten Kräfte am
Bochumer Standort.
Da die konfliktorientierte Strömung über Jahre ihre Positionen
ausbauen konnte, stellte sich schließlich die Frage, wie sie sich
zur Mehrheitsfähigkeit formieren könne. So entwickelte sich im
Frühjahr 1986 der informelle Herausgeberkreis einer Betriebszei-
tung ("Opel-Forum"), an dem sich Betriebsräte und Vertrauensleute
beteiligen, die dem politisch linksstehenden Spektrum zuzurechnen
sind. Auf der Grundlage der gewerkschaftlichen Programmatik und
Beschlüsse wird von diesem Kreis Interessenvertretungsarbeit für
Opel diskutiert und umgesetzt.
In der Vertreterversammlung der IG Metall in Bochum kommt mitt-
lerweile knapp die Hälfte aller Delegierten dieses mit 17500 Be-
schäftigten größten Betriebs des mittleren Ruhrgebiets aus diesem
Kreis. Auch bei den Betriebsratswahlen zeigte sich eine Verschie-
bung zugunsten der konfliktorientierten Strömung. Im Bochumer BR
kann mittlerweile innerhalb der IGM-Fraktion ein knappes Drittel
dem Kreis um das "Opel-Forum" zugerechnet werden.
6. Anforderungen der Zukunft
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Keine Arbeiterorganisation kann angesichts der neuen Betriebs-
realitäten weitermachen wie bisher. Überdies sind diese Bedingun-
gen nur im Kontext übergreifender Veränderungen zu verstehen, wie
sie die Linke gegenwärtig unter dem Stichwort "Umbruch" disku-
tiert.
Gerade diese neue Kompliziertheit charakterisiert die Ausgangs-
lage. Interessenvertretung ist weniger denn je eine Summe von
Teilkämpfen entlang des Klassenkonflikts, sondern zunehmend das
Ringen um ein Gesamtkonzept der Arbeit und der Lebensweise. Das
bedeutet für die Interessenvertretung nicht zuletzt, eine alter-
native Unternehmenspolitik zu entwerfen, d.h, sie müssen "so tun,
als ob uns der Laden gehört". Damit machen sie sich nicht "die
Sorgen der Unternehmer", denn ihr Ausgangspunkt wäre dann nicht
das Profitziel, sondern das gesellschaftliche Interesse. Solche
Alternativen müssen konkret sein, um mobilisierend zu wirken;
zugleich müssen ihre Voraussetzungen angegeben werden: Verände-
rungen der betrieblichen und z.T. überbetrieblichen Kräftever-
hältnisse. Die DKP-Betriebsgruppe beginnt gegenwärtig einen Dis-
kussionsprozeß darüber, ob und wie die progressiven Strömungen im
Betrieb ein Gegenmodell "Opel 2000" entwickeln können, das Alter-
nativen zur heutigen Produktpalette und Arbeitsweise bei Opel
enthält.
So sehr also Mitbestimmungsrechte und Kampfmöglichkeiten für eine
Abwehrtaktik gegen Einzelmaßnahmen ausgeschöpft werden müssen -
damit beginnen die meisten Kämpfe -, so sehr muß alsbald der
Kampf für positive Gegenkonzepte beginnen, unter Einschluß ihrer
technologischen Grundlagen.
Um diese Politik entwickeln zu können, müssen wir über die fäl-
lige Erweiterung der Organisationen nachdenken: Noch immer ist
kaum jemand aus dem Angestelltenbereich unter den Aktiven, auch
nicht aus dem wissenschaftlich-technischen Sektor. Kämpferische
Tendenzen zeigen sich vor allem in den anderen Belegschaftsgrup-
pen, wobei die Wortführer dem qualifizierten Facharbeiterstamm
zuzuordnen sind. Das beschreibt weniger den Bewußtseinszustand
der technischen oder kaufmännischen Angestellten, sondern eher
die Unfähigkeit der Organisationen, diese Belegschaftsgruppen zu
gewinnen. 11)
Wir gehen davon aus, daß gerade dieses Segment der Belegschaft
gewerkschaftliche und politische Dynamik sowie ökonomisch-techni-
sche Kompetenz birgt, die für die kommenden Auseinandersetzungen
um die Rationalisierung bitter nötig sind; auch in der betriebli-
chen Interessenvertretung ist die Tendenz zur Verwissenschaftli-
chung der Politik unübersehbar.
Wer beurteilen will, was sich im Werk verändert und welche Alter-
nativen es geben kann, braucht vor allem eins: Information. Aus
allen Winkeln des Werks. Und das setzt eine wache Belegschaft,
vor allem ein gut funktionierendes Netz von fixen Vertrauensleu-
ten voraus. Mehr noch: Auf Dauer wird es immer seltener so sein,
daß die richtigen Handlungsorientierungen erst in einer Zentrale
entwickelt und dann an die Basis zum Vollzug herabgemeldet werden
können. Wir haben vielmehr über eine veränderte Rolle der Basis
nachzudenken. Einzelfragen dieser oder jener Abteilung sind ob-
jektiv komplexer verknüpft mit den übergreifenden Fragen, und
zugleich wächst - insgesamt gesehen - das Wissen und die Kompe-
tenz der Beschäftigten vor Ort. Ihr eigenständiges Engagement und
zugleich ihre stärkere Beteiligung an der Entwicklung und Umset-
zung der Interessenvertretungsarbeit ist zu fördern. Die Heraus-
bildung einer konfliktbereiten und politisierten Tendenz unter
den IG-Metallern bei Opel Bochum geht nicht zufällig einher mit
dem Anspruch, die Interessenvertretungsarbeit zu demokratisieren.
So entwickelt sich ein Politikverständnis in der Arbeiterbewe-
gung, das von jenem sich in den demokratischen Bewegungen heraus-
bildenden neuen Politik-Typus nicht eben weit entfernt ist und
dessen Qualität die Selbsttätigkeit der beteiligten Individuen
ist. Diese Bewegungen, vor allem die Friedensbewegung, haben auch
den Kolleginnen und Kollegen bei Opel das Politische auf neue
Weise nähergebracht und ihren Horizont erweitert, vor dem sie die
betrieblichen Probleme um so schärfer erkennen lernen.
_____
1) Siehe K. Dohse / U. Jürgens / T. Maisch, Reorganisation der
Arbeit in der Automobilindustrie; Veröff. des WZB, Berlin (West)
1984, S. 1.
2) Statt einer Literaturübersicht siehe zuletzt: H. v. Bargen /
H. Vossen, Die Automobilindustrie: Krisenbranche der 90er Jahre?
In: Marxistische Blätter 4/87, S. 38 ff.
3) Vgl. S. Roth / K. Franz, Schöne neue GM-Welt, in: Wechselwir-
kung Nr. 26, August 1985, S. 42 ff.
4) K. Rieger, Die japanische Herausforderung an die Automobilin-
dustrie; Vortrag vor dem Juniorenkreis der IHK Darmstadt, 1981
(unveröff. Ms.).
5) Kontrollierte Autonomie, in: WZB-Mitteilungen, Dezember 1986,
S. 16 ff.
6) Vgl. Opel-Post 1/87.
7) IGM-Studie zur neuen Lackiererei bei Opel Bochum (Februar
1987).
8) Eine sehr differenzierte Darstellung gibt: A. Boes, Neue Pro-
duktionskonzepte in der Automobilindustrie der Bundesrepublik
Deutschland? (Dipl.-Arbeit FB Gesellschaftswissenschaften und
Philosophie der Philipps-Univ. Marburg, März 1987).
9) Dargestellt bei R. Einenkel, Wissenschaftlich-technische Revo-
lution am Beispiel eines Großbetriebs der Automobilindustrie, in:
Marxistische Blätter 6/86, S. 24 ff.
10) Vgl. S. Voets / G. v. Randow, Wer macht die wissenschaftlich-
technische Revolution? In: Marxistische Blätter, 6/86, S. 7 ff.
11) Vgl. S. Bleicher, Solidarität 2000, Veröff. Ms. 1987.
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